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C建筑公司项目成本管理体系研究  作者:姚轩

 

C建筑公司项目成本管理体系研究

工商管理:姚轩

摘要

首先围绕概念、构成和内容三方面从理论上给出了建筑施工企业项目成本的内涵。接着简要介绍了C建筑公司的发展现状,并给出了本文的研究目的和意义。当前C建筑公司在项目成本控制方面存在的问题有:管理环节繁冗,致使效率低下;成本控制意识不强;成本计划编制不力;施工中成本控制疲软,费用控制不力;成本核算基础工作粗放,精确度不足;对成本分析工作匾乏严谨的态度;合同管理存在不足等方面。为此,需要对C建筑公司项目成本管理体系中的问题进行解决,基本原则有全方位、实时成本管理原则,开源与节流并重的原则,责、权、利相符原则,精细化目标管理原则。C建筑公司项目成本管理体系重构的对策包括:项目成本管理组织结构的重建;树立成本控制意识,塑造成本控制文化;明确成本计划编制的具体程序;强化施工项目过程的成本控制;加强项目成本核算体系建设;完善施工项目成本分析体系;加强成本合同管理;培养项目团队的协作精神。

关键词:C建筑公司;项目成本管理;问题与对策

Research on project cost management system from C construction company

Business Administration: Yao Xuan

Abstract

Firstly, around the concept, structure and content of three theoretically gives the connotation construction project cost of the enterprise. Then briefly introduced the development of C construction company, and gives purpose and meaning of this article. The current C construction company in the project cost control problems are: management aspects burdensome, resulting in low efficiency; cost control is not strong; the cost of poor planning; control weakness in construction costs, the cost of inadequate control; Costing extensive foundation work, precise insufficient degree; cost analysis plaque lack rigorous manner; contract management deficiencies and so on. To this end, the need for C construction company project cost management system to solve the problem, the basic principle of comprehensive, real-time cost management principles, the principles of both revenue and cutting expenditure, responsibilities, rights and benefits consistent with the principles, objectives meticulous management principles . C construction company project cost management system reconstruction measures include: reconstruction project cost management organizational structure; foster awareness of cost control, cost control, shaping the culture; specific procedures clearly Cost Planning; and strengthen the process of construction project cost control; strengthen project cost accounting system; improving construction project cost analysis system; to strengthen contract management costs; train project team spirit of collaboration.

Keywords: C construction company; project cost management; Problems and Solutions

目录

一、绪论... 4

(一)建筑施工企业项目成本的内涵... 4

(二)C建筑公司的发展现状... 5

(三)论文研究的目的和意义... 6

二、C建筑公司项目成本管理的现状及存在的问题... 6

(一)C建筑公司项目成本管理的现状... 6

(二)C建筑施工企业项目成本管理存在的问题... 7

三、C建筑公司项目成本管理体系的重构... 11

(一)C建筑公司项目成本管理体系重构的基本原则... 11

(二)C建筑公司项目成本控制问题的对策... 13

、结论... 17

参考文献... 19

一、绪论

(一)建筑施工企业项目成本的内涵

1. 建筑施工项目成本的概念

建筑施工项目成本是建筑施工企业为完成建筑施工项目的建筑安装施工任务所耗费的各项生产费用的总和,它包括施工过程中所消耗的生产资料转移价值以及以工资补偿费形势分配给劳动者个人消费的那部分活劳动消耗所创造的价值[1]

2. 建筑施工项目成本的构成

建筑施工项目成本按经济用途分析其构成,包括直接成本和间接成本,成本要素构成见图1所示。

1  施工项目成本构成

建筑施工项目成本控制,就是在施工过程中,运用必要的技术与管理手段对物化劳动和活劳动消耗进行严格组织和监督的一个系统过程,即对生产经营所消耗的物资资源、人力资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用,控制在计划成本的范围之内,以保证成本目标的实现。施工企业应以建筑施工项目成本为重心进行成本控制[2]

3.施工项目成本管理体系的内容

施工项目成本管理划分为六个有关联关系环节,即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核[3]。它们之间的关联关系和相互作用如图2所示。

2   施工项目成本管理体系内容关系

(二)C建筑公司的发展现状

公司下辖工业设备安装、设备、物资供应管理、物业管理4个分公司及劳务管理部和40多个土建项目部。拥有各类专业技术人员600余人,其中一级注册建造师60余人,高、中级以上职称240余人。公司资产总额17亿元,具有年实现营业收入50亿元的生产能力。

    公司拥有雄厚的技术力量、丰富的施工经验、严密的管理体系和完善的管理制度。十多年来,公司先后承接了大批门类齐全、风格各异的工业与民用建筑,设备安装工程。现已形成以工业与民用建筑为基础,以市政工程和公路工程为辅助,以工业厂房为特色,面向西部、辐射全国、涉足国外的市场经营格局。在以品质赢得生存和发展的年代里,公司经受了市场的严峻考验,得到社会各界的高度认同。并先后获评了“全国500家最大经营规模建筑企业”、市“重合同守信用企业”、“先进建筑企业”、“市AAA级诚信企业” 和“最佳市级文明单位”等多项殊荣,还连续六年荣获市“质量效益型企业”称号。

(三)论文研究的目的和意义

本文以C建筑施工企业项目成本管理为案例进行研究,冀望可以助力C建筑施工公司加强对施工项目成本的管控,增加企业竞争力。论文的意义主要体现在:一、做好项目成本控制是C建筑公司项目工作质量的综合反映。建筑施工项目成本的降低,表明施工过程中劳动消耗的节约、材料消耗量的降低和固定资产利用率的提高。二、做好项目成本控制有利于项目经理项目承包责任制的推行。当前,C建筑公司正在企业内部推行项目经理项目承包责任制,项目经理要较好地实现经营承包责任制,就必须管好项目,控制投入,将工期、成本和质量三大相关目标结合起来进行综合性的控制。三、做好项目成本控制有利于提升公司项目成本管理水平、持续增加公司利润。公司以施工为主营业务,因此其施工利润是其利润主要来源,降低建筑施工项目成本即为施工企业实现盈利的关键所在。

二、C建筑公司项目成本管理的现状及存在的问题

(一)C建筑公司项目成本管理的现状

1.C建筑公司项目成本管理制度

C建筑公司自成立以来,相继构建了一些项目成本管理制度。比如项目责任承包制根据C建筑公司三级次组织架构,分公司做为公司的法定代表,直接负责实施公司对项目管理设计规划。分公司经理是所辖项目成本管理的第一责任人。分公司将将工程项目以低于中标价一定幅度的项目承包价发包给项目管理层。项目经理做为第一责任人,对本项目成本管理目标负责。项目责任承包采用集体承包的方式,承包方为项目管理。项目管理层在项目责任承包合同书签订后,需按规定时限缴交项目风险抵押金,项目风险抵押金按照项目造价的5%缴纳,最少3万元,最多不超过10万元,一般为半个月。项目竣工后,项目承包责任及风险消除,分公司及时全额返还风险抵押金。责任承包收益分配制度:项目竣工取得业主签发的竣工验收合格通知书后,公司对项目完成的各项指标进行综合评定,具体包括利润指标、上交规费指标、应收账款回款率指标等;完成规费上交后仍有盈余的,分公司收取超利部分五分之一,项目管理层分配其余的五分之四,同时要兼顾项目成员的利益。

2.C建筑公司现行项目成本管理体系运行特点

一是项目成本管理制度相对完善。C建筑公司在长期从事项目施工中,制定了一套相对完善项目成本管理制度。该制度涵盖区间包括项目成本管理流程的很大部分。比如在全公司范围的项目成本核算中实行的“四单”(人工费作业单、材料领用单、机械费作业单、工长报告单)传递法以及十日成本上报制度,如执行得力,是可以保证成本核算的预期质量效果的。二是成本职能部门的门类相对齐全。C建筑公司针对施工成本要素构成,设立了门类相对齐全的项目成本管理职能部门。在公司设有财务处、劳资处、安全处、物资处等处室。在分公司则设有:财务科、劳资科、安全科、材料科等科室。在项目部设有财务股、劳资股、安全股、供应股等股室。

(二)C建筑施工企业项目成本管理存在的问题

C建筑公司在项目管理中实行项目责任承包制、责任承包风险抵押制、责任承包收益分配制等项目整体运营方面管理制度,这些有益的尝试在最初都取得了一定的成效,但由于机关组织机构设置、项目相关管理制度执行力不强等因素导致这些机制没有发挥出应有的效用,导致近几年项目利润不容乐观。具体问题表现如下:

1.管理环节繁冗,致使效率低下

C建筑施工企业“二头小,中间大”的臃肿组织架构已经严重制约其发展,分公司与公司间大多项目管理部门重迭,管理环节繁冗,不但加大经费支出,还易滋长机关单位人浮于世的工作作风。项目部各业务单元一个小媳妇得供养两个婆婆,形成重复劳动很多,但鲜有效率的现象。

2. 成本控制意识不强

一是缺乏全面控制的理念。项目成员没有全程参与成本控制的意识,个别项目在施工关键期,埋头抢进度,没有意识到成本控制是项目全过程的成本控制。有些项目经理以为项目成本控制中局限在施工现场的人和物,没有将同一价值链的各单元纳入成本控制范围内。二是个别项目不重视质量成本,存在返工浪费现象。C建筑公司在一住宅楼施工中,由于计算疏忽,导致土方挖掘不够,所以只能返工拆除已建部分,不但耽误了工期还发生额外成本,有些对外包工程管理不力,导致施工质量不合格,这些都属于不重视质量成本而造成的损失。三是有些责任会计对成本费用的界定相当随意。比如一土建施工项目的会计在做账中未按通常要求,将土方运费想当然列入机械费,将外租机械的燃料消耗计入库存材料出库,对于外包工程的核算,没有切实按权责发生制的原则按月度分摊应其承担的费用,这些都影响了项目核算结果准确性。

3.成本计划编制不力

一是人员配备不足。编制成本计划是一项目综合性很强工作,它既要有理论做支撑,又需要对施工生产整个流程有全面系统的认识。而在C建筑公司,有编制成本计划能力的人多倾向晋升较快的外业工作,安排新进的学生编制成本计划,他们对施工工序和项目分解缺乏有效把握。二是个别编制人员缺乏务实的工作态度,忽视潜在因素影响,如材料价格波动、市场供需关系,跨区项目还要考虑到不同区域的材料费差异。如果没有端正务实的工作态度,并且没有预留出足够弹性空间,所编制出的计划是没有实用价值的,导致成本计划抗干扰性差,对潜在风险应对乏力。

4. 施工中成本控制疲软,费用控制不力

一是成本控制流于形式。检查组于施工期每月到项目例行检查,但多数没有深入生产一线对实际成本情况加以考核,所以无法找出成本控制中深层次的问题,只能对汇报材料指手划脚,纸上谈谈兵而已。二是奖惩机制缺失。C建筑公司对项目成本超支处罚,节约奖励还只落实在口号上,致使职工完成项目成本目标和全员全程实施成本控制的积极性受挫,对成本控制不上心,甚至对自己所负责的工程细目的计划成本和实际成本情况都不了解,责、权、利意识淡漠。三是现场经费控制不力。项目招待费用偏高,各类接待发生频繁,虽有明确的职工差旅费补助标准,但经常有超标准报销差旅费补助现象的发生,其他杂项开支也过高;人工费超支现象也时有发生,材料费居高不下。在项目成本构成要素中,控制材料费支出对完成项目成本控制目标有着举足轻重的作用。但在实际项目的施工生产中,对于材料费的控制总是有不足。如:混凝土施工中配合比不适当,在配料里过多掺拌价格高的材料,一个项目下来的浪费绝不是一星半点的;加之近年来原材料涨价势头很盛,所以造成项目材料费长期居高不下。四是由于工期、质量、安全等问题产生额外费用增加。

5.成本核算基础工作粗放,精确度不足

一是业务核算基础工作较差。C建筑公司在业务核算中采用“四单传递”法,由于计划统计员无法亲临各项支出现场,对于人工的使用,机械和材料的使用、退还、毁损等琐碎繁复工作不能做出实际的分项统计,经常出现统计失误的现象,结果传递至核算会计的结果就不够精确,造成成本核算的数据失真。二是成本核算不及时。项目部责任会计薪资待遇不和项目部发生关系,其经常被其他工作绊住而耽误了项目部成本核算工作,出现当月成本核算要到下月才能完毕的状况,无法提供及时准确的核算数据。

6.对成本分析工作匾乏严谨的态度

一是工作中的“本位”意识太盛。很多人认为成本分析是财务人员的事,而与自己无关,没有全员参与成本管理的意识。实际上,财务人员仅是成本分析的组织者、监督者,各业务部门都要为成本分析谏言献策,而且整改意见,也需要各业务部门加以落实并反馈。二是 施工项目成本分析不深入、不完全。C建筑公司虽有定期成本检查制度,下派检查组前往生产一线,对项目质量、进度、安全,及财务进行综合检查,但采集的数据不能真实反映项目成本的实际状况。公司定期成本分析会形而上,会上发言全部和颜悦色,对检查中发现的表层问题因为怕得罪人而有所保留,缺乏实事求是的态度,达不到成本分析的目的。还有个别项目以不真实的成本资料进行成本分析,往往得出与事实相背的分析结果。三是成本分析不及时。个别项目部在实际工作中未能在月度的三个核算周期内及时上报成本台账,没有基础数据就无从进行成本分析工作,无法及时对所有项目成本进行事中分析,找出过程中成本超支原因并加以整改。

7.合同管理存在不足

合同管理是项目成本控制的重要组成部分, 合同就是主张项目权益、解决纠纷的依据[4]一是在制度上,C建筑公司制定了各类合同订立审批流程,对于合同的流转以及合同复核等后续工作没有明确规定,个别合同的权、责、利没有明确,出现经常性的扯皮现象,产生无效合同。比如有一个合同对账款回款问题规定缺位,出现账款长期拖欠的现象,因为现金流不畅,项目无法按成本计划的价格采购原材料,致使采购成本大幅增加。二是签合同对方的选择上,有些业务合同签订不够慎重,没有优选合作单位(个人),有时候和诚信差或与公司有法律事务纠纷的高风险客户签订了合同。三是个别项目还擅自取消资料员岗位,所书立的合同归档混乱,2010年就发生一起发生合同纠纷后,却无法找到合同原件用于诉讼维权的案例。

四、C建筑公司项目成本管理体系的重构

项目成本管理是一项系统工程,只有依靠先进的组织架构和人员队伍建设,实施全员、全方位和全过程的项目成本管理,才能真正降低项目成本,实现企业目标利润,从而给公司带来良好的经济效益。

(一)C建筑公司项目成本管理体系重构的基本原则

1.全方位、实时成本管理原则

全方位成本原则是要使项目全员,对项目全过程时时进行成本控制,使项目成本管理意识固化成思维定式[5]。要求项目成员人人身上背任务,肩上扛指标,把项目目标成本落实到每个人。加强对项目全过程动态的、连续的成本控制,确保项目成本一直处于可控状态。因为施工项目成本管理活动具有不可逆性,事后纠正已完工项目中管理疏漏的方式只能是总结失误原因,避免类似错误再次发生。而管理疏漏带来的成本损失等负面影响却是消弥不掉的。所以只有加强项目成本的管理,实时进行成本控制,把纠正实际成本与成本计划之间的偏移工作贯穿于项目全过程,确保项目成本在成本计划控制范围,避免亏损等无法挽回情况的出现。

2.开源与节流并重的原则

项目成本管理的以实现项目相关者利益最大化为目标[6]。提高项目的盈利能力的方法不外乎开源与节流。C建筑施工企业在项目成本管理实施过程中要注重开源,加强对应收账款回款率的控制,促使业主及时给付工程价款。对变更部分要及时提供相关证据,缩短业主批付合同外收入的周期,以确保项目资金链条畅达。还要注重节流,注意修炼内功,加强项目成本核算和分析能力,在施工过程中及时发现成本支出异动,并采取补救措施保证项目目标成本达成。

3.责、权、利相符原则

项目成员必须参与项目全过程管理并承担相应成本控制责任,其完成所担负责任必须被赋予相应权和利。没有相应的管理权力,责任者在完成对成本的控制时就会缺乏有效保障。没有相应的利益激励,责任者就会缺乏对成本控制的热情。所以打破分配中平均主义,对于在成本控制中承担责任重但效果好的责任者予以重奖,籍此充分调动责任者参与成本控制踊跃性,重构项目成本管理体系的关键改进就是出台一整套责、权、利相符的责任成本管理制度。

4.精细化目标管理原则

项目目标成本要进行精细化管理,从目标的设定开始,即对每一工序、每一分项工程目标成本细致分解,并落实到具体的人和部门。在达成目标过程中,及时检查目标成本执行效果,发生偏差要及时修正。在目标成本达成情况的考评中,要建立健全的考评系统,确保对项目目标成本达成情况做出客观公正评价。

(二)C建筑公司项目成本控制问题的对策

1.项目成本管理组织结构的重建

一是减少中间环节,重塑扁平化组织架构。将原来公司、分公司、项目部的三层组织架构重塑为二级管理,取消分公司。通过组织架构的调整重塑,改善业务部门重复设置、机构臃肿的现状。在公司层面成立大型事业部负责具体项目的管理,直接向公司经理汇报。事业部形式为业务单位,直接参与项目的成本预测、成本计划、成本分析和成本考核。这样不但加快项目成本管理信息反馈速度,提高工作效率,并可节约经费开支。二是明确项目经理对项目的目标成本控制的职责,重点任务保证项目目标成本指标的完成,在确保工程质量、安全、进度的前提下,降低成本消耗,提高项目效益。项目经理要发挥先锋模范作用,注意打造有共同价值观的项目工作团队。项目团队建设项目报告制由原来向分公司经理汇报,改为向事业部汇报。

2.树立成本控制意识,塑造成本控制文化

一是提升项目成员的综合素质。项目部人员构成包括项目经理、采卖员、内外业技术员、安全员、施工员、工长等,每个成员工作内容都是项目成本管理的节点。对于项目经理来说:提高项目经理任用的门槛,在项目经理部组建时,应要根据项目的实际需要从项目经理人才库里选取合适人选,如候选人较多,还应依照其以往施工项目规模、施工质量、利润、安全等目标达成情况进行筛选;因施工中新技术、新工艺、新材料的应用,项目经理原有的理论知识体系和施工经验与实际施工生产管理脱节,因此需要实行项目经理施工间歇期培训制度,以不断提高项目经理综合素质。对于节点具体工作人员来说:如安全员了解国九条所列示的各项安全生产规范,加强上岗前的安全交底工作,增加对重点安全隐患部位检查频次,就很可能杜绝重大安全责任事故的发生。二是在公司内部塑造成本控制文化。培育形成独特的项目成本管理文化,营造价值增值的成本管理文化氛围对整个项目成本管理起到良好的促进作用,可以把全方位成本管理理念变成项目成员的自主意识,把成本控制行为变马项目成员的自主行为,使项目成本管理收到事半功倍的良好效果。培育项目成本管理文化,其先决条件是构建行之有效的成本管理体系,使整个项目团队统一目标,在项目成本控制中自觉发挥主人翁作用,同心协力的实现企业价值增值和个人成长[7],只有这样才能唤醒项目成员自主成本控制意识。三是对于新进项目的员工必须进行项目成本管理的相关培训,从一入职就强化其成本降低意识,培训的内容要以项目成本管理中的实例为主,理论与实践相结合,真正加强新进员工对项目成本管理文化的感悟。

3.明确成本计划编制的具体程序

一方面,运用WBS工作分解法分解工程项目。该分解法特点是将项目逐层级分解,直至施工内容同质不可再分时止,并以此为最小成本计划单元,按倒序逐层设定计划值,然后汇总测算得出项目整体计划目标[8]。运用WBS工作分解法编制成本计划必须从施工图设计出发,参照项目施工组织设计,以标准施工定额基础,同时还要对各类隐性因素如物价变动指数等加以通盘考虑后得出,并随时修正以确保成本计划对施工的指导作用。另一方面,选择恰当方法编制成本计划。通常施工项目成本计划编制方法大体包括:定额估算法、成本习性法和按实际算法三种。由于多年实行项目制的储备,C建筑公司各项目都具备一定的概、预算编制能力,可考虑采用定额估算法进行成本计划的编制。

4.强化施工项目过程的成本控制

一是分解、落实责任,建立工区责任目标管理模式。将工程量按实际情况及施工结点划分合理的作业段,分别由班子成员负责,实行从直接费到管理费的全程控制体系。二是建立奖罚机制及责任制,这样无形中在质量、安全、进度上有了横向竞赛,营造了比、学、赶、帮的大干气氛,在努力提高工作效率的同时,降低了施工成本。三是强化过程检查。施工过程中坚决杜绝走过场式的成本控制检查,提高成本检查频度,及时发现成本控制中的具体问题并加以整改。成本控制检查内容要细致,要做到“横向到边,纵向到底,不留死角”,使检查成本真正成为控制项目成本的法宝。四是全面控制人工费、材料费、机械费和其他费用支出。对于人工费:项目经理及现场施工员(或工长)应熟悉劳动定额,合理安排作业之间衔接,尽量避免额外支出;合理采用计时、计件两种方式发包分项工程;对劳务用工进行相关技术和技能培训,提高劳动生产效率。对于材料费:采购材料必须询价比价,质量不合要求材料拒绝进场;进场检验时,确保材料质量和进场数量,并登记入库台帐;对于模板、扣件等周转件,使用后需及时码堆存放;控制材料出库,避免过程中滥用配合比;对于单位较小其他材料的管理也要细致。对于机械费:加强对外租机械的管理,加大对机械的维修、检修频次,提高机械设备的利用度,排除机械事故隐患。对于现场经费:对兼容的业务可以合并,实行差旅费包干制度,超过额定包干的部分由自己负担;严格控制招待费支出,实行审批制度。对其他重要现场经费也可视情况采取专项的控制措施,以制度保证现场经费的控制效果。

5.加强项目成本核算体系建设

项目成本核算与成本控制、成本分析和考核有着密切的联系,可从以下几方面提高项目成本核算水平:一是建立健全核算资料交档制。项目成本核算资料包括:成本支出相关纸制、数据电文资料,施工图预算、施工合同、成本计划、采购合同、分包合同、工资条等等。二是提高责任会计的综合素质。开工前,,责任会计要参与造价员编制成本计划全过程,熟悉各工程细目的目标成本。施工中,应该经常深入施工现场,了解施工工序、工艺,由此设定项目核算流程。例会上,能够组织项目成本分析,提出成本控制的改进建议。三是成本核算信息纳入项目管理信息数据库。入库信息可为经营投标的成本预测、同质项目制定成本计划时提供参考值。

6.完善施工项目成本分析体系

一是建立定期成本分析例会制度。例会上凡有目标成本指标的项目成员和业务部门都要发言,分析前一阶段在成本控制中的得失,提出改进措施或是交流成功经验,共同商讨解决对策。例会一般一个月一次,遇有对成本有重大影响情况发生时,临时召开成本分析会。二是统一成本分析报告范式。分析报告整理后及时报送决策层,使其在制定项目成本管理相关决策时及时获得支撑。统一范式的成本分析报告应包括内容有:人工费、材料费、机械费和其他费用的实际与预算比,找出发生偏差的症结,以便能对症给方找出改进的措施和办法。三是科学地运用成本分析方法,比较分析法是进行项目成本分析的重要方法之一,通过纵向与横向比析分析,能得出各类成本数据之间的差异,针对性的分析,能找出成本控制中关键节点及其成因。

7.加强成本合同管理

合同管理是项目成本控制的重要组成部分, 合同就是主张项目权益、解决纠纷的依据。因此,项目的生产经营活动必须事前签订合同。接着详细了解签约方的基本情况,优选合作单位(个人),排除诚信差或与公司有法律事务纠纷的高风险客户。并且,合同内容、条款需要符合法律规定,对各类合同所涉及到的双方权利、义务要明确约定,确保合同条款双务性,避免产生无效合同。对于不同类型的合同来说,雇佣、租赁、采购等业务合同,在付款方式和对付款违约责任的约定上要慎重,如可以约定为按业主拨款情况支付等。在与运输车队、设备租赁方、劳务队伍、分包队伍签订合同时,要明确工作时间、工作内容、工作标准及工作不达标的处罚。通过上述方式强化成本合同管理,避免企业因合同纠纷产生无谓的成本支出。

8.培养项目团队的协作精神

以上分析可以看出,施工企业项目成本管理工作构成包括:原材料采购与使用、人工和机械的安排,生产安全、工程质量等方面,项目成员参与项目成本管理并实施上述工作,并伴有项目承包合同订立的工期、质量的要求以及明确的项目目标成本指标约束。因此,对于C建筑公司来说,在施工项目成本控制中,还需要培养项目团队的协作精神,共同来实施上述不同工作的成本控制计划。项目成本管理指标的达成不是项目经理一个人的事,它是项目团队的共同奋斗目标。既要明确分工,又要重视协作。为此,要打造项目全员的共同愿景,使项目每个成员的目标和项目整体目标一致、不可分割的,完成项目的整体目标就是每个成员完成自已的预期目标。除了项目内部成员的协作,还要做好不同项目间的成功经验的交流。加强对项目成本管理的工作出色项目的宣传力度,把其在项目成本管理的成功经验在公司进行宣讲,并在公司的内部宣传网站加以介绍。在公司职工代表大会上设立专门的表彰环节,通过这些方法引发其他项目积极学习先进管理经验的热潮,进而全面提升公司所有项目的成本管理水平。

五、结论

论文以C建筑公司为研究对象,对C建筑公司项目成本管理存在的问题进行详细分析,显现出A建筑施工企业重构项目成本管理体系的迫切性,基于存在的问题,给出了对策建议,认为通过项目成本管理组织结构的重建;树立成本控制意识,塑造成本控制文化;明确成本计划编制的具体程序;强化施工项目过程的成本控制;加强项目成本核算体系建设;完善施工项目成本分析体系;加强成本合同管理;培养项目团队的协作精神。,以保障重构项目成本管理体系良性运行,确保重构的项目成本管理体系的可操作性,进而提高C建筑公司项目成本管理水平,使企业在市场竞争中始终处于成本领先的优势地位,实现企业的可持续性发展。

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