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如何构建提升中小型房企核心竞争力的企业文化  作者:陈俊宏

 

如何构建提升中小型房企核心竞争力的企业文化

                              ——以重庆某中小型地产公司为例

工商管理专业  陈俊宏

摘要

文化是人类社会的标志。一个企业,无论是大还是小,无论从事什么行业,都具有其社会属性。而企业的灵魂在于人,人的灵魂在文化,因此企业人要治好企业就必然要把文化的理念贯穿于企业管理之中。企业文化就是企业人与企业结合最有效的载体和渠道。因此我们说,一个企业要生存和发展,必然需要有与之相匹配的企业文化。良好的企业文化是企业生存和发展的源动力,是其区别于竞争对手的最根本标志。

随着目前房地产市场竞争的白热化,中小型房企更是面临各种各样的生存挑战,要想在激烈的市场竞争中谋求发展,构建属于本企业的文化已成为企业发展的一项重要战略。

本文从企业核心竞争力出发,通过探讨企业文化和企业核心竞争力的关系,并剖析成功案例,在此基础上,寻求构建可以增强中小型房地产企业核心竞争力的企业文化发展之路。

关键词:企业文化  房地产企业  核心竞争力 


How to build the competitive enterprise culture of Small and medium-sized real estate enterprises

Major: Business Administration

Author:Chen Junhong

ABSTRACT

Culture is a sign of human society. An enterprise, whether it is big or small, no matter what the industry, has its social attribute. Enterprise is the soul of man, the human soul in culture, therefore the enterprise will cure companies must take the cultural ideas in the enterprise management. The enterprise culture is the enterprise person and enterprise combined with the carrier and the most effective channel. So we say, an enterprise to survive and develop, must need to match the enterprise culture. Good corporate culture is the source for enterprise survival and development, is the most fundamental mark to distinguish it from competitors.

With the current real estate market competition fierce, small and medium enterprises are facing a variety of challenges to survive, to seek development in the fierce market competition, the enterprise culture construction belongs to has become an important strategy for the development of enterprises.

In this paper, starting from the core competitiveness of enterprises, the paper discusses the relationship between enterprise culture and the core competitiveness of enterprises, and analyzes the successful case, on this basis, seek to construct can enhance the core competitiveness of small and medium-sized real estate enterprises enterprise culture development road. 

 KeywordsEnterprise culture  Real estate enterprise  Core competitiveness

 


   

第一章  企业的核心竞争力分析.................................................................................... 2

1.1企业核心竞争力概述.......................................................................................... 2

1.2企业核心竞争力分析.......................................................................................... 2

第二章  企业文化的内容与研究.................................................................................... 3

2.1企业文化的内涵与特征...................................................................................... 3

2.2企业文化的结构和层次...................................................................................... 4

第三章  企业文化对企业核心竞争力的重要作用........................................................ 5

3.1企业文化对企业发展速度起着重大的决定作用.............................................. 5

3.2企业核心竞争力的形成要借助于企业文化...................................................... 6

3.3企业文化补充了企业的制度体系,从而增强企业核心竞争力...................... 6

第四章  怎样构建中小型房企自身的企业文化............................................................ 6

4.1成功房企文化案例分析...................................................................................... 6

4.2中小型房地产企业的特殊性.............................................................................. 8

4.3构建中小型房企的企业文化亟待解决的核心问题.......................................... 8

4.4 企业文化建设的具体步骤................................................................................. 9

第五章 研究结论............................................................................................................ 12

参考文献.......................................................................................................................... 13


第一章  企业的核心竞争力分析

1.1企业核心竞争力概述

自美国普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国哈默尔(G.Hamel),在哈弗商业评论上发表的论文《The Core Competence of the Corporation》中提到“the collective learning In the organization  especially how to coordinate diverse production skills and Integrate multiple streams of technologies[1] 即,企业核心竞争力是组织中的积累性学识,是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。是企业内部一系列互补的技能和知识的结合体。企业核心竞争力的概念被正式的提出,引起了企业界的广泛关注。

核心竞争力是企业资源和能力的综合反映,核心竞争力是企业关键资源(Key Resource)和核心能力(Core Capability)中最为关键的、最能使企业获取和保持竞争优势的因素(组合)。企业核心竞争力是企业所持有的、不易被竞争对手效仿的独特能力,这种能力包括具有企业特色的企业精神、核心价值观、经营管理理念、企业形象及员工素质等。

1.2企业核心竞争力分析

对于企业而言,核心竞争力最容易被感知的是其外部特征。因此分析企业的核心竞争力可以沿着由外向内、层层深入的思路,从企业的外部市场表现入手 , 透过企业的主营业务领域进而对其支撑基础 —企业的技术实力或服务水平及内部管理水平加以剖析,即采用三层架构对企业的核心竞争力进行分析: 

(1) 市场表现(外层):通过分析企业的核心业务及其市场情况来确定企业的市场表现能力,如市场份额、市场前景、客户满意度等。包括客户需求、客户通道和有关竞争对手的知识与能力等。 

(2) 技术实力或服务水平 (中间层):通过分析企业所拥有的优势技术或者服务方式来确定企业在该层面的表现。对于制造性企业来说就是分析它的技术实力、专利情况;对于非制造企业则可以侧重于它的服务水平、人才素质等方面。包括技术诀窍、方法、程序、经验和实体设备等理论与实践知识以及企业的异质技术资产,主要与产品技术、过程技术、设计技术和信息技术有关等。 

(3) 内部管理 (内层):这是企业核心竞争力的最核心部分,也是一个企业发展的基础动力,包括企业的内部治理状况、企业文化等内容。

近年来,企业文化对企业发展的作用越来越被重视,企业文化创新是企业文化建设的灵魂,是不断提高企业核心竞争力的关键。本文则详细阐述了如何通过企业文化构建企业的核心竞争力。

第二章  企业文化的内容与研究

2.1企业文化的内涵与特征

2.1.1企业文化内涵

企业文化作为一种亚文化,是从属于管理文化的一个子概念,它是企业在长期的生产经营实践中所创造和形成的、具有本企业特色的精神。企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。企业文化是有关企业的、通过象征传播的共同价值观念和行为准则。观念可以成为催化剂,使人类的潜能发挥出来[2]

文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。任何企业都是有文化的,没有没文化的组织,只有不同文化的组织。

但是,我们澄清对企业文化的作用既不能否定,也不能无限夸大。企业文化的建设是一个持续的、系统的工程。其作用是间接的、无形的、潜移默化的。

2.1.2企业文化特征

任何一个企业,不存在企业文化的有无问题,只存在优劣高下问题。企业文化启动慢,不能操之过急。一个企业有没有文化,不用看宣传资料,看员工的表情就知道,员工的表情能够看出他的心态。就是做企业有没有一股精气神,员工在不在状态,在状态是文化,不在状态可能就有问题。企业文化就是要形成这样一种状态,形成一种势,大家能感受到这个企业和那个企业不一样,这就是企业文化所形成的氛围。这种氛围比制度的管理可能更有效。麦肯锡前副总裁则直截了当地说:企业文化就是企业做事的方式[5]

企业文化最大的特点和重要作用是他效果持续时间长,人走茶不凉,一旦形成,必将可以影响整个企业长期持续的发展。

2.2企业文化的结构和层次

荷兰组织人类学和国际管理学教授G·霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中论述道:尽管不同时代、不同民族的文化各具特色,但其结构形式大体是一致的,即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化等四个层级构成[6]。根据该理论,我们把企业文化划分为形象、行为、制度和价值观四个层次,如图2.1所示:

 

2.1 企业文化结构图

第一层:形象层。我们认识每一个公司通常都是从其外在形象开始的。这些形象包括它的广告、名称、产品、商标、宣传手册、办公环境以及员工服饰,通过公司的这些形象表现出来的文化,我们称之为企业文化的形象层,或者叫物质层。这些形象往往表现为可视、可听、甚至是可以触摸的到的,位于企业文化的最外层,距离企业文化的核心和本质也最远。

第二层:制度层,又称为企业的制度文化。毋庸质疑,企业的正常运作是以制度作为基础来保证与支撑的,制度要求员工准时上下班,车间的工作人员按照要求规范操作,这些都是要通过制度来激励与约束的。

第三层:行为层。公司向客户提交产品是否按时以及质量是否得到保证,为客户服务是否热情周到,上下级之间以及员工之间的关系是否融洽,各个部门能否精诚合作,在工作时间、工作场所人们的脸上洋溢着热情、愉悦、舒畅还是正好相反,这一层距离企业文化的核心和本质大大地近了一步,和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现,也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化,以动态形式作为存在形式。

第四层:价值观层,也是核心层次。价值观是指组织在长期发展中所形成和遵守的基本信念和行为准则,是组织自身存在和发展的意义、对组织的目的、对员工和顾客态度等问题的基本观点,以及评判组织和员工行为的标准。

2.2 S模型

企业文化是企业的灵魂,价值观是企业文化的核心。罗伯特·惠特曼和汤姆·彼得斯在《追求卓越》一书中认为:卓越的公司成功的要素在于七个方面:策略、结构、系统、技能、作风、员工、共同价值观。这就是企业文化的著名模型,7S模型,如图2所示:

从图中可以看出。共同的价值观(Shared Values)处于核心的位置,也就是说,它是一个公司成功的核心。价值观是企业文化的本质,是企业文化之所以如此的决定性因素,是全部企业文化的源泉,是企业文化结构中最稳定的因素12。套用哲学上的说法,有什么样的价值观,就会有什么样的企业管理制度和企业行为以及外在形象和表现。

第三章  企业文化对企业核心竞争力的重要作用

3.1企业文化对企业发展速度起着重大的决定作用

企业文化会实实在在影响整个企业的收益和员工规模,优质的企业文化将促进企业不断的向前发展,甚至可以加速企业的发展,具有关数据统计,重视企业文化的公司在发展速度和利润规模方面比不重视企业文化的公司平均高出5-10倍之多。具体统计资料详见表3.1.

3.1 企业文化对企业收入和规模扩张的重要作用

 

重视企业文化的公司

不重视企业文化的公司

总收入平均增长率

682

166

员工增长

282

36

公司股票价格

901

74

公司净收入

756

1

3.2企业核心竞争力的形成要借助于企业文化

企业文化在企业核心竞争力的形成过程中起着基础性作用。企业文化的核心内容是共同的价值观,共同的价值观指明了企业存在的意义和根本目的,决定了企业中长期的努力目标。在中长期目标指引下,企业不断地根据经营环境调整经营范围、经营策略、短期目标,不断的用符合自己价值观的行为方式来实现短期目标。在这个不断的调整短期目标并实现的过程中,企业找到了既符合自己价值观又能实现目标的手段,企业的核心竞争力逐渐形成。

3.3企业文化补充了企业的制度体系,从而增强企业核心竞争力

企业管理更多的是要依靠一套合理、完善的制度体系,但完全依靠制度规范员工行为,一方面成本太高,另一方面也不可能,因为任何制度都有漏洞。英国有两百年历史的老牌银行巴林银行,谁也没有想到它的制度漏洞足以使它一夕之间破产。但最终就是由于一些并没有引起注意的制度漏洞,使其新加坡分行的一个交易员能够套取大量资金违规从事期货交易,导致巴林银行资不抵债而破产。所以说,制度固然重要,但不是管理的全部。作为一种心理契约,企业文化补充了企业的制度体系。

第四章  怎样构建中小型房企自身的企业文化

4.1成功房企文化案例分析

1)万科以产品为先导的企业文化

万科从创立之始就一直专注于建筑产品本身,从2002年“建筑你的生活,从懂得你的生活开始”到现在的“让建筑赞美生命”核心文化理念,也是万科坚持的产品核心价值观。万科始终不懈地致力于为不同消费者提供展现自我、和谐共生的理想生活空间,保护环境、改善环境,促进人与自然的可持续发展。在过去的二十几年里,万科一直专注于住宅产品开发,并不断进行研发和创新,已形成了自己独特的风格和类型,在市场上获得了较好的美誉度,从而进一步提升了企业的品牌影响力。

同时,万科对内平等,对外开放,致力于建设阳光照亮的体制,万科把人才视为资本,倡导健康丰盛的人生,万科企业文化案例为业界所推崇。

万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承人才是万科的资本的用人理念,使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。

2)龙湖以服务为先导的企业文化

有人说,龙湖的飞速发展和它成功的背后,是因为有政府的支持;也有人认为,龙湖的发展只是赶上了房地产发展的好时机。但其实龙湖的成长和成功最主要的是得益于它内部优秀的企业文化,由企业文化元素、公司原则、核心价观、公司理念所构成的龙湖企业文化体系是推动龙湖成长的原动力。

作为龙湖企业文化最基本的单位,它也是龙湖企业文化的具体观点和行为表明。其中“对人的尊重”、“简单真诚的人际关系”是龙湖两大重要的企业文化元素。在“对人的尊重”中,龙湖提出了“善待你一生”的理念,强调真挚永恒的善待自己,善待同事,善待客户、善待同路人。这是龙湖在它成立两年之后(1997年)确定企业的发展之路时提出的服务理念,这也是对购买龙湖产品的客户做出的服务承诺。为了实现这一目标,作为陪伴客户一生的物业服务,在十年时间内,根据客户群体的变化,围绕客户需求,不断地探索研究,从而调整服务模式。从这里,我们可以深刻的体会出,企业在它的成长路上,目标定位是至关重要的,企业只有将自己的目标定位好了,才会有前进的方向和明确的导航。龙湖在这一点上做得非常到位,这也为它之后的迅速壮大奠定了良好的基础。

从真正意义上来讲是细节成就龙湖,让龙湖能够快速发展成为现在的优秀知名房企。而他的服务标准和品质细节体现在各个方面,就比如说:龙湖为购买一棵树而修一条路;龙湖为小区内上千种乔木和灌木生长更换泥土;龙湖保洁员跟在乱丢杂物的人后面一言不发,默默清扫;社区内的公共设施永远一尘不染;龙湖物管不让装防盗网,底楼也不让装,但业主绝难失窃;龙湖就连夜晚小区的灯光亮度都有严格标准限制等等细节都做的非常到位。

同时,在龙湖企业中,我们都能感受到一种非常良好的人际关系氛围。同事之间相互鼓励沟通,分享信息,诚实待人,内部实现了公仆领导。在这种氛围的熏陶下,培养了“共同努力,定能成功”的团队精神,也为打造这样一个优秀的团队,一个成功的企业营造了良好的企业精神氛围。

3)案例分析启示

从万科和龙湖典型成功企业文化案例中可以发现,以人为本是首要,其次是要抓住一个好的切入点,并提炼与培育出适合自身企业的精神文化,在细节执行当中保证品质,并始终如一地贯彻和执行下去,最终形成企业自身特色文化,是企业构建核心文化理念的根本之所在。

4.2中小型房地产企业的特殊性

我国中小型房企规模小、实力弱、区域性强,发展前景不明朗,不管是发展规模还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大型房企。一般而言,大多数中小房企制度相对还不够完善,不太注重企业文化的建设,员工的个人的价值观念与本企业的发展理念难以达到共识,导致中小房企难以吸引与留住人才,员工稳定性比大型房企较差。而人员的流失造成新进的员工对企业的发展方向、经营策略、企业文化难以很好的理解和贯通,导致企业文化越来越淡薄,到最终消失殆尽。

这样一来的则形成恶性循环,如不尽早解决,对于企业未来的发展将带来难以扭转的恶略影响。

4.3构建中小型房企的企业文化亟待解决的核心问题

4.3.1如何提炼与培育企业的精神文化

重视提炼与培育本企业的精神文化。企业精神文化是企业在长期生产经营实践中,形成精神成果和文化理念,主要包括企业价值观,企业精神、企业经营管理理念等,这是企业文化的核心。

首先是要明确指导思想与企业精神建设目标;其次是制定政策加以引导和强化;第三是企业精神确立后,必须通过各种宣传工具、宣传途径、宣传方式大力宣传,深入人心,形成共识,真正被企业员工所接受;第四是企业领导者要率先垂范,积极倡导;第五是群众自省,努力使企业精神变为广大职员的要求。 

4.3.2如何从根本上建立完整体系

管理制度标准化、权责清晰明确。企业文化的重要内涵就是企业制度,员工做什么、怎么做有一个清晰明确的规定,并且责任到人。这个标准制度越细致越好,一旦确定下来,不轻易的更改。

强有力的奖惩制度。对于实践企业文化的优秀员工,我们追寻榜样并给予奖励;对于无视甚至践踏企业文化的员工,我们要进行及时的教育,甚至进行惩罚。

4.3.3切实有效的贯彻和执行最重要

不管如何完善的体系和制度,如果没有人来贯彻和执行,那么这些体系和制度一切都将会成为空谈。因此贯彻和执行是否到位,对建立一个企业文化是非常重要的一环。

首先,要由领导以身作则,董事长作为第一责任人,要首先进行贯彻和以身作则。管理者要为员工树立榜样。作为企业的管理者,你的一言一行都代表公司。如果作为领导层的你迟到早退,那么员工就会看在眼里,你如何要求员工遵守公司上班制度。

同时对于关键的管理行为还应该制定相应的量化考核机制。通过日常开展形式多样的文化活动,增强企业员工的团队认同感和企业文化归属感,从员工和领导的日常行为规范做起,将一系列的企业文化制度和体系贯彻始终。

4.3.4用企业文化为企业留住人才

企业文化不是要员工怎么样,而是关心员工想怎么样。以人为本,从关注员工的需求做起,让每一位员工都能感受到企业的关怀的同时,增强企业文化的认同感。充分与员工进行沟通互动,了解员工的需求并尊重他们,让他们更好地服务于企业,成为企业发展不竭的动力。

企业要生存和可持续发展必然存在竞争,技术竞争则是企业获取核心 竞争力的核心,而技术竞争归根到底是人才的竞争,因此,企业文化最终的目的是要为企业吸纳和留住更多的人才,为企业长久的发展奠定雄厚的人力资源基础。

4.4 企业文化建设的具体步骤

4.4.1明确企业文化第一推动者

总裁的定位:文化第一推动者。公司成立企业文化建设实施委员会,公司董事长任主任,公司总经理委副主任,各部门领导为委员,各部门另推选一名人员作为公司和部门的企业文化建设实施的文化联络推广员,协助公司和部门负责人建设实施公司企业文化。人力资源部是企业文化建设实施的第一管理推行部门,牵头建设实施公司的企业文化工作。

公司企业文化组织与推动的要求:1、确立载体,把企业文化建设与生产、经营、管理相结合,与企业经济发展相结合,与企业人才梯队建设相结合。 2、选树典型。发现典型,培养典型,宣传典型,对行之有效的经验要形成制度化进行推广,经过系统整理的经验要提炼成理念化,使企业文化建设走上发展平台。 3、公司应适时组织各部门汇报,研讨交流活动情况,力争一年内使文化建设实施突显出效果。

4.4.2选择企业文化建设实施的载体与形式

企业文化建设要注重丰富活动的载体和形式,充分发挥企业文化潜移默化、润物无声的作用,使企业广大员工在活动中增强意识、提升素质、形成共识。载体和形式可以多种多样,重要的是符合公司自身的实际情况和员工的切身感受,这样才能增强员工的参与感和支持率,才能更有效的贯彻属于公司独特的企业文化。

而对于房地产企业来讲更为特殊,因为房地产本身除了卖建筑产品之外还要卖后续的物业管理服务以及企业的品牌等等一系列方面,在进行企业文化宣传的载体选择上面除了常规的载体辅助之外,在项目销售展示区、工程现场等方面都会比较细节的展现,让企业各个岗位的员工能从每一个细节体会企业的文化本身。


4.1 传统企业文化载体

4.4.3企业文化建设实施落地三步曲

1)领导带头,在公司内部不断的宣传、强化和培育

需要企业高层大力的重视,并以身作则,持续地宣传造势与及时兑现的激励承诺,在公司内部不断培育和强化文化主题的“磁场”,通过观念转变改善员工的思维方式及行为习惯,这是一个任重道远的过程,需要公司领导和员工一起努力,改变固有守旧的观念和思想,将所有人的力量统一起来,上上下下齐心合力。

2建立一套透明、规范的操作流程及配套的考评体系

在企业文化宣传和倡导的同时,企业也需要建立一套规范、透明的操作流程和相应的配套考核体制,这样才能让人真实感受到制度的压力和推动力,促进企业文化能够快速的实施和落地,并深入到每个员工的内心,从而鼓励企业每个员工一起为企业的目标而努力奋斗。

3)强而有力地推进和保障企业文化的落地实施

1)建立责任承诺机制:建立一对一的责任体系、责任落实到点

2)建立结果检查、跟踪体系:定期质询确保目标实现,结果质询迫使行为变成习惯;

3)建立奖罚分明的考评办法:将个人利益与结果价值完全挂钩。

4.4.5企业文化建设实施要点

1)全员参与,高层推动:企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,企业生产经营活动的主体是员工,所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合,形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。

2)各部门协调配合:企业文化建设是一个系统工程,它要求各部门的互相配合、共同参与,要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。

企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与,人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制,并检查制度的执行情况,考察制度的有效性,提高员工的竞争意识和进取心;营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按xx文化大纲提出的理念行事,正确地对待客户、合作伙伴和员工。

3)领导带头,正人先正己:领导者是企业文化的推动者、倡导者,在企业文化建设实施过程中居于核心地位。

1)与企业文化相悖的思想和行为,领导者应当首先坚决带头反对,否则文化虚脱,难以树立文化变革的真正权威。

2)领导要带头执行企业的规章制度,维护制度的严肃性。

3)领导要尝试走动管理,办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里,要深入基层、接触员工,实行面对面领导。

4)用人选材任人唯贤,跳出圈子现象。

5)对待下属杜绝双重标准,一碗水端平

6)领导要学会激励下属、培养下属。

4)言而有信,奖惩兑现:企业对员工的承诺是给予员工的激励,如果只有承诺,没有兑现,即承诺成为空头支票,员工对企业则失去信任。

5)提供良好的沟通平台:

1)由上向下:关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高

2)自下向上:尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合

3)平行式:沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进

6、多种方法有机结合:病毒查杀法、社会标准法、数据事实法、细节制胜法、企业顾问法、轮岗体验法、品牌积分法、即使广播法等。

第五章 研究结论

1、企业文化可以增强企业核心竞争力

企业文化本身就是企业的核心竞争力,企业的核心竞争力也就是企业的能力,表现为战略策划能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力和客户服务能力等方面。企业要想使自己的核心竞争力更具竞争力就要将核心竞争力与企业文化完美地融合到一起。企业文化是企业的长期牵引力,企业的激励机制是企业的内部动力;而科学规范的管理则是企业的推动力.这三个力合起来就构成了企业的核心竞争力,企业唯有靠核心竞争力才能活下去。而且企业文化是企业发展的主要保证,是企业能够不断的发展壮大的有力支柱。在市场经济条件下,企业文化实质上是竞争文化,竞争中作用能力的形成,必须靠企业文化的整合力,否则一个企业的核心专长及核心竞争力是很难确定和形成的。企业是市场竞争的主体,掌握文化竞争的主动权,就是掌握企业的生命之根、制胜之魂。

2、构建企业文化应从高层抓起,健全机制

我国中小型房企规模小、实力弱、区域性强,发展前景不明朗,且企业文化意识一般都比较淡薄,综合因素导致难以吸引与留住人才,从而导致企业发展停滞不前,这就更加迫使中小型房企更加重视和加强企业文化。而从某种意义上讲,企业文化的优良不在于形成时多么超前,多么具有感染力,而更重要的是在于企业文化的不断完善或调整机制,只有建立在自觉更新基础上的企业文化才最具生命力。而且总裁作为企业文化的第一推动者更需以身作则,从规范自己的言行做起,牵头倡导企业文化,建立一对一的责任体系、责任落实到点,同时建立一套透明、规范的保障体系和相应的考核体系,这样才能让人真实感受到制度的压力和推动力,从而促进企业文化能够快速的实施和落地,最终实现提升企业员工战斗力和企业核心竞争力的作用。


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